Taffer, Jon; (2013), Raise the Bar, New Harvest
The decision to become an enterpreneur is almost irrational
Jon Taffer – Raise the Bar
Jon Taffer è una celebrità americana del mondo della ristorazione e dei nightclub – che in effetti non saprei come definire in italiano, vista la difficoltà tipica di categorizzare luoghi di ritrovo principalmente interessanti per giovani e magari single – specie in vie di estinzione secondo le statistiche ISTAT. Raise the Bar è un testo di eccezionale interesse per chiunque sia interessato a comprendere le dinamiche del mercato – in generale – e della ristorazione – nello specifico.
L’assunto implicito è che la ristorazione fa parte del mondo del business e, come tale, lo scopo è massimizzare il profitto. Infatti, meraviglia delle meraviglie, una qualsiasi attività di questo tipo è un’azienda e, come tale, secondo la costituzione delle normative in tal senso, il suo scopo dichiarato è la produzione di utili. La questione, naturalmente, è il prodotto, ovvero che tipo di servizio si vuole proporre all’utente.
La tesi di Taffer è principalmente la seguente: la ristorazione non vende prodotti, vende reazioni. In effetti, Jon generalizza e sostiene che in qualunque tipo di business che preveda un cliente, ciò che esso cede per profitto sono le reazioni. L’idea è semplice ma importante. Un ristorante non vende un piatto di pasta. Esso vende un’esperienza complessiva il cui conto, alla fine, è il conoscimento di uno scambio di interessi dove il cibo è solo una parte, essenziale ma non esclusiva, della transazione (transaction). Ovvero, il cibo è ciò che crea e sostanzia l’occasione ma non ne esaurisce la natura. I due nodi principali del discorso di Taffer sono, infatti, riassunti nelle due parole “reaction” e “transaction” (reazione e transazione dove la seconda è l’effetto della prima) che, però, sono pensati in modo non legato al denaro – o non esclusivamente.
Il denaro – ovvero il pagamento – è solamente il sintomo di uno scambio (transaction) in cui l’azienda di ristorazione richiede una precisa reazione all’esperienza del cliente. Ovvero, ciò che il cliente cede (il denaro) è il riconoscimento di una esperienza complessiva che si stima essere (più o meno) valida e appropriata al costo: “That is the thing about creating customer reactions – it doesn’t mean spending big bucks. A lot of it comes down to common sense, an understanding of the psychology of the customer behavior, and a respectful awareness of your audience and environment”. Taffer (2016), 21. Questo fatto ha chiare conseguenze.
Prima di tutto il cibo è come un saggio rispetto al libro, ovvero la sostanza dentro la presentazione di sé stesso: esso è il contenuto che rende tutta l’esperienza possibile. L’esperienza è costituita da diverse fasi: (1) primo impatto con il locale, (2) riconoscimento della validità della scommessa nell’entrare in quel locale, (3) entrata nel locale, (4) sensazione associata all’ambiente (pulizia, ordine, familiarità etc.), (5) attesa dell’ordine, (6) selezione dell’ordine dal menù, (7) comunicazione al cameriere, (8) seconda attesa, (9) degustazione del pasto, (10) attesa del conto, (11) pagamento, (12) termine dell’esperienza. Come si vede, il cibo è decisamente la componente minoritaria dell’esperienza ristorativa. Per questo Taffer molto intelligentemente insiste sul suo punto ovvero che chi lavora nella ristorazione è a tutti gli effetti parte del business dell’hospitality (parola che non saprei ben tradurre):
I believe you’re in the business of customer and employee reactions. And I have four rules that govern that belief: (1) Everything we do is part of a process, never a result. (2) Every business process, step, or communication must create a positive customer reaction each and every time. (3) That reaction is the product. (4) Any business, no matter what it is, lives or dies by the customer reactions it creates. Taffer (2016), 12.
Questo è il principio nodale del capitalismo da un punto di vista operativo. L’errore, infatti, è il concepire il capitalismo come qualcosa di diverso da questo concetto, ovvero come un’ideologia, una relazione di sfruttamento etc.. L’essenza del capitalismo è la soluzione di un problema posto da una persona e risolta da una terza dove la terza non investiga sulla natura della richiesta della prima. Taffer sta, in un certo senso, reinventando la ruota che è andata perduta perché data per scontata oppure semplicemente dimenticata nella triste decadenza economica contemporanea.
Infatti, il capitalismo non è altro che la spontanea aggregazione di interessi e interazioni tra le parti tra chi vuole acquisire qualcosa e chi vuole fornire il servizio ad esso associato. Come già sostenuto autorevolmente da Ludwig Von Mises nel suo capolavoro Human Action, insieme ad altri della Austrian School of Economics, l’economia si basa sull’azione umana e su ciò che essa richiede e produce. L’azione umana è determinata dalla necessità degli esseri umani di provare sensazioni associate a beni che essi riconoscono come tali. Quindi, come Taffer dice esplicitamente, nessuno comprerebbe una bistecca o una insalata se ad essa non si associasse una soddisfazione generale che non c’entra nulla con la natura del prodotto. Il prodotto è un mezzo sia per l’azienda, sia per il consumatore. Per l’azienda è il mezzo attraverso cui può chiedere un pagamento. Per il consumatore è il mezzo attraverso cui provare piacere. Quindi, secondo Taffer, lo scopo integrale è la creazione di un sistema capace di garantire soddisfazione nel cliente. Quella soddisfazione per mezzo di un prodotto è il servizio.
Il denaro è il riconoscimento dell’avvenuta esperienza grazie a chi ne ha reso possibile l’esistenza. Infatti: “The businessperson who is told by customers that his prices are too high usually shouldn’t believe it. When people show price resistance, what they are really saying is that the experience you’re providing is not worth its price. Guests don’t leave a great restaurant or a bar experience and say it was expense. Price is only an issue when a customer doesn’t have a positive reaction to an experience. (…) The whole point of perceived value is selling to customer desire, ego, and fantasy”. Taffer (2013), 204-205 (corsivo mio). Per questa ragione la gestione di tutto il processo dell’hospitality diventa centrale. Ad esempio, incredibilmente (ma, se ci si pensa, non molto): “Customers say that slow service and inattentive servers are the two most unpleasant experiences they have in a bar or a restaurant – again highlighting that transactions in the hospitality business are taken personally” Taffer (2016), 50. Quindi il servizio è cruciale. Ma anche l’ambiente:
In the first twenty seconds after a customer steps into a bar, he gets all the information he needs to make a lasting judgment of your business – and it all has to do with that initial impression of how clean your place looks and smells. It sounds like an absolute no-brainer to list sanitation as a factor in the success of a bar’s interior “design,” but it is not. Taffer (2016), 140.
Il riconoscimento del valore dell’esperienza del cliente è percepito a livello globale, anche se viene influenzata da alcuni fattori cruciali come l’attenzione verso di sé, la qualità della narrativa e della percezione della qualità del locale e, naturalmente, il prodotto consumato che, però, rimane marginale rispetto al resto: “After sixteen weeks we had reached the 25 percent price increase, and we were still filled. I conducted a second guest survey. The responses were overwhelmingly positive and virtually none included comments about the cost of food or drink. Perceived value – a reaction – beats absolute value every time” Taffer (2013), 205.
Un locale non deve essere solamente pulito, offrire un servizio di qualità, impiegare tempi ragionevoli di risposta, deve anche essere in grado di sopravvivere ai costi. La questione è il delicato bilanciamento delle (spesso assurde) pretese nei confronti di un servizio (ad esempio, quanti fazzoletti gratis, quante noccioline regalare etc.). Ovvero quanto bisogna spendere in più per ingraziarsi il favore del cliente. Taffer raccomanda una certa delicatezza ma probabilmente la questione è solamente quella di offrire storie verosimili per non cedere senza motivo dei beni costosi, oppure limitare la cessione di tali beni ad un numero rigido e prefissato ex ante. L’importante è preservare l’integrità complessiva del locale.
Taffer considera molti interessanti spunti di riflessione per comprendere come ragionare rispetto alla location, alla tematica locale etc. Ma il meglio rimangono le sue impressionanti competenze globali nella generazione di esperienze coerenti e, allo stesso tempo, non stranianti.
In generale, il testo è articolato come un antico “sistema di stratagemmi” in cui si profila una visione generale solamente da un insieme molto specifico di casi concreti. Questo rende il libro ricco di aneddoti e di case study, molto utile a chi è già nel business, nonostante Taffer offra preziosi consigli anche a chi stia aprendo un’attività, il cui principale consiglio è sempre pertinente: non devi amare consumare, devi amare il tuo business. Essere abile a gustare sessanta cocktail diversi o cinquanta sfumature di pizza non rende un buon manager o businessman. Essere interessati al creare le condizioni di guadagno tramite quel modello di business ovvero reazioni per transazioni rende veri imprenditori.
Andando verso le conclusioni, Taffer considera come il business dell’hospitality sia un ever green, nel senso che esso sarà sempre necessario. Per quanto le condizioni economiche possano cambiare, rimarrà sempre la necessità degli esseri umani di incontrarsi, di mangiare e, possibilmente, di cercare la felicità fuori dalle quattro mura. Sia esso per ragioni sociali o di stress, sia esso solo per variare, il mondo della ristorazione resisterà ad ogni cambiamento tecnologico – su cui Taffer insiste poco perché ritiene che la tecnologia vada usata senza alterare ciò che un cliente medio può effettivamente usare (saggia concezione, vien da dire). Quindi, anche nei momenti di recessione economica – e questo deve essere di ispirazione per molti di noi italiani desiderosi di sopravvivere ai prossimi cinquant’anni – esisterà sempre chi farà profitto grazie alle esperienza maturate all’interno dell’industria dell’hospitality, nota per la sua iperdensità competitiva – in Italia si spende in cibo più che in tutto il resto del mondo, come gli USA per gli armamenti! Ecco perché, come direbbe un mio caro amico dagli UK, l’Italia non avrebbe mai potuto vincere la Seconda guerra mondiale: troppo impegnata a digerire! Ma d’altra parte, così stan le cose e, allora, come direbbe Taffer, bisogna lavorare su ciò che esiste, che è già abbastanza.
Concludendo con il finale del saggio (all’altezza del resto): “The information in this book has shown you how a great art transcends economic conditions – if you are willing to put in the work required. The most enduring path to success in the bar business, or any other kind of business, is the one that empowers customers, respects them, and creates a perception of genuine value from experiences and transactions. You can never lose if you do these things. Are you ready to take the risk? It is a wild ride – but so with it when done right. Remember, great transactions create fantastic reactions… and the best reactions create revenue. This industry has taken me to the Promised Land and I could not ask for more. Now it’s your turn”. Taffer (2016), 223.
Jon Taffer
Raise the Bar
New Harvest – Amazon Publishing
Pagine: 259
Sezioni particolarmente utili –
How to hire the appropriate person – 75-94.
Dove si spiega che la componente più importante deve essere quella di trovare la persona giusta non le giuste credenziali. I principi e il metodo proposto sembra pertinente in un posto con molta scelta di manodopera, non dove essa scarseggia.
How to induce a reiterate visit – 116-122.
Eccezionale paragrafo in cui Taffer spiega come indurre il cliente a diventare abituale. Sistema di reiterazione personalizzata a tre fasi.
How cleanliness influences revenues – 141.
How to calculate the expenditures and managing the payments – 183-186.
Giangiuseppe Pili
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